大同劳务派遣

【大同人力资源案例】大家来聊一聊,关于年度调薪的那些事

不知不觉距离2018年只有1个多月的时间了,每年的这个时候,各部门都在总结过去展望明年,同时,HR也慢慢成为了大家眼中的红人,因为年度调薪又要开始了。大家都眼巴巴的望着HR,今年的调薪政策是怎么样的,自己会不会被调薪,会调多少?HR宝宝们自己也埋在电脑前,紧张的出台着方案,计算着调整比例,如何才能让员工心服口服。咳咳,今天我特别开心,所以无论如何也要写这篇文,同时也要和你们分享我开心的事情。昨天参加深圳举办的PADI潜水嘉年华,和全球PADICEO总裁和亚太区CEO都有了接触,虽然人家不认识我,
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【大同人力资源案例】企业如何做好人才盘点,识别优秀员工呢?

 又到了年末,公司需要进行人才盘点,好为第二年的人力资源规划做准备。对于人才盘点,我之前都是对基本情况和业绩进行分析,除了盘点绩效还要分析员工的潜力。对于我们HR来说,最熟悉的是判断人才的经验和技能,但是对于其他能力的识别,却无从下手,很多领导更是凭经验法拍脑袋确定的。在我的理解中,一般潜力都是依靠人才测评来评估的,我想知道,对于人才管理时,可以通过哪些方法来更好的识别员工潜力呢?人才盘点实际上是对企业人员结构和构成进行一次摸底,为来年的人力资源规划做准备。表面上看,人才盘点似乎很高大上,但其实
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【招聘与配置】HR,“招聘分析报告”如何撰写?

许多招聘工作者都有这样的感受:经过一年来繁杂重复的招聘工作,取得了一定的效果、有一些亮点,也存在一定的问题需要改进……但是究竟好与不好分别在哪里,就是说不上来。就像你感觉身体不舒服,却不能说出具体的病症一样,因此我们需要给身体做一个全面体检,看看身体各部位与器官的运作情况,出一个体检报告,然后才能知道身体哪些地方需要治疗,从而制定康复计划,提升健康水平。招聘“体检”有何用招聘分析报告就是阶段性的(一般是半年度或年度,本文以年度为例)对招聘工作的结果与运行状况进行系统的、深度的、客观的分析而形成的
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【员工关系管理】最敬业的员工又离职了,HR你可知道原因?

每个企业都希望招聘到优秀的员工,但不希望优秀的员工离职。一名优秀员工的离职,损失不仅仅是一个人,包括之前投入的培养的成本,寻找替代者的成本,新人接手磨合的成本,熟悉过程中工作进度拖滞的成本,甚至要承担磨合失败的风险。怎么办?那就努力留住自己最优秀的员工!几十年来,研究者们一直想要弄清楚员工离职背后的原因,尤其是想找到预测员工离职可能性的方法。员工离职给公司带来的消极影响,从高效率员工的流失和生产力的下降,到寻人顶替离职者导致的费用,不一而足。加里·布劳(Gary J. Blau)和金伯利·博尔(
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【薪酬福利管理】企业的效益不好,如何进行年度调薪

企业效益,主要指企业的净利润。当企业效益不好,企业亏损、净利润少或利润下滑,HR们会陷入一个困境:站在企业的角度,能够理解企业经营的艰难,种种原因导致企业无力再为员工增薪;但站在员工的角度,企业效益不好不代表没有优秀员工,也不代表员工个人绩效差,如果不能给予员工公正的回报,优秀员工必然是最早离开的一批人,这样会导致企业后续发展受困,陷入恶性循环之中。这种困境让HR们左右为难,倍受煎熬。应该说,这是企业经营管理中的一个重要难点,在现实工作中并不少见。仅仅靠HR想努力解决,力量是微弱的,这个问题的解
一边是千军易得,一将难求,一边是冯唐易老,李广难封。企业中最重要的是人,最难用、最难管的,也是人。所谓“人”,千差万别,但若以动物喻之,无外乎“马、牛、猪、狗”四类,贵在用其所长,避其所短。因此,有古语云: “惜马 用牛 赶猪 打狗。”那么,在具体实践中,企业究竟应该怎样用人?01 马云:选最好的员工是个灾难1、我永远不选最好的员工,只选最合适的员工。选最好的员工是个灾难。我喜欢这样的人:他会说,➀、I am a man,我有缺点,但我想努力;➁、我有梦想。我讨厌人说This is a job…
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【培训与开发】如何评估外出培训的效果?

培训是企业内部提升员工能力,营造学习文化,形成核心竞争力的重要手段之一,但因为人力资源部门经常从自身“专业”角度出发去组织员工培训,同时过分关注培训“过程”,忽略“结果”,导致培训即无法解决业务问题,又不能帮助员工改善能力,自然变成了领导头疼,员工拒绝,丢之可惜食之无味的“鸡肋”手段。在员工看来,这类培训唯一的好处也许只是公司给予的福利之一,此时,如果还要让他们填大量复杂的表格,他们当然会给予拒绝,也许这就是问题出现的原因。那么,如何解决呢?人力资源管理一定是一个综合和复杂的过程,并不能简单的“
据《华尔街日报》头版文章报道,投行高盛(Goldman Sachs)于今年6月开始,正式取消传统的对员工绩效评级(performance rating),取而代之的是管理者给予员工更加灵活的绩效反馈(performance review)。过去,高盛和其他很多公司一样,通过数字形式对员工年度绩效结果评级。在高盛,这一数字区间是1到9,即:1是绩效最差,9是最好。取消绩效评级,意味着高盛加入到了越来越多的、实施类似绩效管理变革的公司队伍中。之前有这种做法的公司主要集中在硅谷高科技公司中,现在有更多
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【大同人力资源案例】如何与95后员工破冰,调动他们的积极性?

大家好,我是一名70后的HR老兵,最近刚入职一家公司,公司里90%的都是95年左右的员工,虽然员工年龄不大,但整体氛围却很沉默。经常我们人力部门想发起一些话题,组织一些活动,却没有多少人响应。在活动前期调查大家意见时都选择沉默,却在活动后私下唠叨不满。例如最近组织的生日会啊、员工团建等活动,组织者在那里卖力的起哄,大家却表现得兴趣阑珊。我也不知道是否因为年龄关系,大家对我存在隔阂,较为排斥。实际上,在工作、生活中接触的95后比较少,但对于这个话题也想发表一些自己的看法。由于主要从逻辑角度来验证,
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【大同人力资源案例】大家一起来聊一聊,HR转行的话题?

之前的话题中我们有讨论过HR门槛低,谁都可以转行做HR。那么HR是否能转行其他岗位呢?如果HR想要转行,思维上需要如何转变,行动上需要付出哪些努力呢?还有,转行的难易度,注意点都有哪些呢?其实,据主任所知,咱们三茅里的好多牛人就已经转型成功,除了负责HR队伍,还分管公司的营销、市场或者运营等部门,毕竟HR都能做好,世上无难事。俗话说,树挪死、人挪活,行行出状元,不能一条道走到黑,此路不通寻他道……,凡此种种,无不体现出人们总是想“有所成就、出人头地”的强烈愿望。于是乎,为了追求成功,不少人便想通

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