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企业里有三种人:奉献者、打工者和偷懒者。奉献者对于工作的投入是大于他的回报的;打工者是投入等于回报,发多少工资,就干多少活;偷懒者则得到的回报大于实际贡献。一个科学的企业薪酬设计应该使偷懒者向打工者、奉献者转变。

一、人本管理→能本管理

较之物本管理而言,以人为本的管理理念对人在管理中作用的认识更加深刻和全面。但人本管理的“人”含义模糊,尤其把人看作是一种资源的观点还没有完全摆脱物本管理的局限性,在总体上还是把人归结为物的范畴,需要向能本管理理念转变。随着知识经济时代的到来,人的能力,特别是创新能力和学习能力已成为人性中最为突出的方面。能本管理理念强调包括薪酬分配在内的一切管理活动都要有利于体现和发展人的能力。这就要求企业应该认识到,在现代薪酬管理体系中,工资体系的成本不仅取决于支出,而且更取决于基于能力的效率,“最贵的劳动力往往最便宜”。薪酬不应仅仅被看作是一种成本支出,更应被看作是一种投入,一种能带来价值回报的投资,企业支付给知识员工的薪酬应该是一种人力资本而非人力成本。同时,企业要弘扬能本管理的薪酬文化,真正做到人才为本,通过建立基于素质的薪酬体系和科学的薪酬制度安排来激励员工更好地工作。

二、经济薪酬→全面薪酬回报

目前,企业一般将薪酬仅仅理解为经济性报酬,但实际上,员工在工作完成后,更希望得到全面的回报和奖励。目前,在发达国家已普遍推行全面薪酬观念,即认为不能把薪酬看作是纯粹的经济性薪酬,更不能看作是单一的工资,除了经济性薪酬以外,它还包括精神方面的激励,比如优越的工作条件、良好的工作氛围、晋升机会、培训机会等。随着薪酬的提高,非经济的薪酬对知识员工的激励作用会更大。我国企业要树立全面薪酬理念,从相信“重赏之下必有勇夫”转变为认识到“士为知己者死”,走出过去的薪酬激励“单行线”,将内在薪酬和外在薪酬结合,物质激励和精神激励并重,对员工进行全方位的激励,以应对人才全球化竞争的挑战。

三、等级工资→宽带薪酬

所谓宽带薪酬,指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合,从而变成只有少数的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。它将工资等级融入到工资变化范围更大、更宽的工资带之中。宽带薪酬制度重视人的因素,尽管仍以职位等级为基础,但在不突破现有工资制度的框架内,在一定程度上避免完全按照等级确定工资的传统做法,它更能提高员工的能力和绩效,同时可以扩大内部等级之间薪酬差距,有利于提高员工工作的积极性。宽带薪酬制度最大的特点是压缩级别,将原来十几甚至二三十个级别压缩到几个级别,并将每个级别对应的薪酬范围拉大,从而形成一个新的薪酬管理系统和操作流程,以便适应新的竞争形势和业务发展需要。

四、结果公平→程序公平

对于企业薪酬员工对公平的关注已经开始从关注结果公平转向关注程序公平,即在关注薪酬分配结果的同时,也越来越关注薪酬沟通等这些程序性问题。一般来说,公平包括两部分:一是程序性公平,指企业与员工之间在薪酬管理上应该建立起一个公平、公开和公正的程序,它是指在方案制定和执行过程中的公平问题;另一个是分配公平或者分配结果公平,是相对于员工付出来谈回报的公平性问题,即是指外部公平、内部公平和个人公平。然而,令人遗憾的是,目前仍有许多企业没有给予薪酬沟通等程序性问题以足够的重视,许多员工对自己的薪酬知之甚少。而之所以出现这种情况,与这些企业和经营者观念上的误区有关,他们认为薪酬管理只是管理者的事情,与普通员工无关,还没有认识到其工作的一个很重要的职责就是向员工推销企业的薪酬体系。良好的沟通已经成为有效激励员工的关键要素。

五、提高满意度→提高忠诚度

目前,很多企业都面临着这样的困惑:企业往往支付了很高的薪酬,但一些核心员工的忠诚度却反而下降了。也就是说,虽然员工对企业薪酬满意度较高,但忠诚度却偏低。这里的原因很多,其中重要的一点就是仅仅注重了薪酬要具有外部竞争性,而没有足够重视薪酬的内在一致性,即对员工的薪酬水平非常重视,但对员工的薪酬结构重视不够。具体表现在薪酬结构上的保健性因素所占比重过大,而真正起激励作用的因素所占比例不足,薪酬能留人,但不能有效地激励人。企业必须认识到员工的满意度并不等于忠诚度,薪酬水平高并不意味着忠诚度就高。企业需要适应形势变化的需要,从关注支付方式转向关注支付效能,不断进行薪酬策略变革,采取薪酬承诺制,或基于承诺的薪酬体系,善待核心员工,实行灵活与更有人性化的管理体系,不仅给他们以较高的报酬,而且还要注意让他们多多参与企业的收益分享。

六、个体绩效薪酬→团队绩效薪酬

员工,尤其是知识员工的工作一般是以团队开展的。在美国,团队已经在各种各样的组织中得到认可。有人在不久前做过调查,80%的《财富》500强企业都有一半或者更高比例的员工在团队中工作。此外,68%的美国小型制造企业在其生产管理中采用团队的方式。同时,几乎所有的高新科技企业使用项目团队组织。而对于高绩效的团队来说,就需要通过一种科学的薪酬激励机制来鼓励合作而不是鼓励某一个优秀的个人,所以,企业应该将薪酬与个体绩效挂钩转向与团队绩效挂钩,针对团队设计专门的薪酬激励方案和计划。当然,在团队工作中,也并不意味着每位团队成员的贡献都是不可以衡量的,企业可以在基于团队绩效薪酬和个人基本薪酬系统之外,采取一种以团队完成目标为前提的个人薪酬制度,使员工的奖金、晋升、加薪以及其他各种激励都会以他们在团队合作中的表现为衡量标准。

七、短期激励→长期激励

如何留住优秀的员工?如何更好地激励他们为企业发展而努力工作?关键就在于要从注重对员工的短期激励转向重视长期激励。短期性质的薪酬容易导致员工工作行为的短期化,而员工尤其是关键岗位上的优秀知识员工工作行为的短期化和人才流失,必然会影响企业的可持续发展和长期发展战略的实现。为了留住关键的人才和技术,稳定优秀的员工队伍,引导员工将关注重点放在企业发展的长远目标上。近年来,已经有越来越多的企业开始实施包括沉淀薪酬、业绩股票、股票增值权、虚拟股票计划、股票期权等长期激励方式,以提高对员工的长期激励效应。

八、薪酬普遍原则→员工个性方案

对员工的薪酬激励设计,只有普遍原则,没有普遍方案。“适合的就是最好的。”尽管具体薪酬方案设计在理念、原则和方法上完全可能是相同的,但由于不同员工的需求存在差别,就使同样的原则在不同的企业具体运用的效果却可能不同,甚至会大相径庭。目前,随着市场的日益急剧变化,员工的个性化差异也越来越明显,企业不仅要为员工提供一份与其贡献相称的薪酬,而且要充分了解他们的个人需求和职业发展意愿,在薪酬支付上,要做到因人而异,体现出特殊性和个性化倾向。例如,员工在福利方面的偏好是不同的,这就要求企业在对员工福利制度设计上,要体现出他们个性化的特点,改变过去单一福利制度,采用自助式福利和弹性福利制,即让员工在规定的范围内选择自己喜欢的福利组合,以发挥福利的留人和激励作用。在许多企业里,员工的薪酬往往是与他们的职业生涯发展紧密联系在一起的,企业就应该给他们设置管理类、技术类、营销类等多条生涯发展通道,使他们可以选择最能体现自身价值的发展途径,通过职位升迁获得更高的薪酬回报,更好地发挥薪酬对他们的激励作用。


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